En ciertas oportunidades los resultados no son los esperados, y especialmente cuando hablamos de talento. En cada nueva incorporación se despliega e invierte en desarrollar estrategia y diseño con el objetivo de lograr que cada proceso sea exitoso tanto para la empresa como para la persona seleccionada. Sin embargo, al pasar los días, semanas o meses, detectas aquellos malestares invisibles que se producen cuando las cosas no van bien.
En más de una oportunidad he comprobado la importancia de detectar aquellas pequeñas sutilezas que luego impactan en el clima laboral, la comunicación y el desarrollo de la organización: señales que, si sabes leerlas, te están mostrando cómo va a terminar la historia.
Hoy quiero reflejar el costo real de una mala contratación, desde lo cuantitativo y lo emocional para los equipos.
La cifra que se mide
Según estimaciones de la Society for Human Resource Management (SHRM), una mala contratación puede costar entre el 50% y el 200% del salario anual, dependiendo de la seniority y especialización del cargo — y este es apenas el punto de partida: en posiciones de mayor responsabilidad, el porcentaje tiende hacia el extremo superior de ese rango.
Pero ese número no cuenta toda la historia. Detrás de cada mala contratación hay un equipo que absorbe el cambio, un líder que vuelve a empezar, y una persona que también estaba probando si ese lugar era para ella.
El iceberg del costo real
Desde el punto de vista cuantitativo, ya tenemos un precedente: un costo asociado y medible. La mayoría de las organizaciones solo ve la parte visible del iceberg — el salario pagado y el finiquito — sin embargo, el costo real lo componen capas menos obvias:
- Costos directos: publicación de la vacante, horas de reclutamiento, sueldo y cargas del período trabajado.
- Costos de tiempo: las horas que el líder del área invirtió en entrevistar, capacitar y supervisar a alguien que simplemente no funcionó.
- Costos de productividad: el tiempo que el puesto estuvo mal cubierto, más el ramp-up de la siguiente persona.
- Costos de equipo: la carga extra que asumen los demás compañeros, el desgaste del clima laboral y, en los casos más difíciles, la fuga de otros talentos que se cansan de compensar el error.
- Costos reputacionales: el impacto en la marca empleadora cuando las salidas se manejan mal o se repiten con frecuencia.
¿Por qué seguimos contratando mal?
En la mayoría de los casos, no es un problema de talento disponible, sino de procesos. Las decisiones de contratación se toman bajo presión de tiempo, basadas básicamente en la experiencia técnica y el currículum, sin una forma objetiva de evaluar si esa persona se adaptará al equipo, al estilo de liderazgo y a la cultura de la organización. El encaje cultural y las habilidades blandas son las que más pesan en la permanencia real de una persona en el cargo.
¿Cómo se reduce el riesgo de una mala contratación?
La forma más efectiva es contar con un proceso estructurado y multidimensional desde el inicio. Sabemos que el tiempo muchas veces juega en contra y nos impulsa a tomar decisiones pasando por alto ciertos factores que pueden determinar el éxito o fracaso de una nueva contratación. Por eso es importante contar con un checklist claro y medir cada proceso: con estas mediciones obtenemos claridad frente a los fallos o aciertos en una nueva incorporación. Se trata de construir un proceso que considere análisis constante, con el fin de aprender e implementar una mejora continua — porque las organizaciones que aprenden son las que logran una real ventaja competitiva.
𝐹𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠: SHRM (Society for Human Resource Management), «The Myth of Replaceability: Preparing for the Loss of Key Employees»
𝐼𝑚𝑎𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎: Foto de Andrew Neel en Unsplash
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